Todo empresário diz que acompanha o mercado. Agora me responda com números: qual a decisão que você tomou nos últimos 90 dias porque percebeu que o mundo mudou? Ou qual a decisão difícil que teve de tomar que o tirou da zona de conforto?
Se a resposta for “estamos acompanhando”, abra o seu orçamento. Ele mostra no que você realmente acredita, porque não são apenas números: o orçamento reflete a estratégia. Onde você colocou dinheiro? Qual investimento cancelou ou incluiu? Qual custo enfrentou? Qual produto continua no portfólio porque alguém da diretoria ainda gosta dele? (Opa! Pergunta difícil! )
O mundo com juros altos aparece na sua empresa de um jeito bem concreto. Você paga o fornecedor antes de receber do cliente, mantém estoque com dinheiro de endividamento, aprova desconto para bater a meta e, no fim do mês, pede ao financeiro para explicar por que o caixa piorou — ou seja, caixa nunca foi consequência, sempre foi causa.
E aí chega um concorrente chinês com um produto que o seu cliente considera de qualidade suficiente e que custa menos. Sua primeira reação é dizer que o seu tem mais qualidade; eu faria outra pergunta: o cliente percebe essa diferença e aceita pagar por ela?
Se ele precisa ouvir vinte minutos de apresentação para entender por que deveria pagar mais, você tem um problema de percepção: é o que eu chamo de mesmice de qualidade. Você vê anos de engenharia, cuidado e experiência; o cliente vê duas ofertas parecidas na tela do celular. O seu argumento pode até estar certo, mas o pedido foi para o concorrente. Bem-vindo à nova economia.
Quer entender a China? Compre o produto que está tirando as suas vendas, use, abra e peça assistência. Descubra quanto tempo demora para chegar uma peça. Depois, sente-se com seu equipe e coloque os números na mesa. Quanto da diferença de preço vem da escala do concorrente? Quanto vem da simplicidade do produto? E quanto vem de custos que você aceitou como inevitáveis porque sempre operou assim?
Aqui começa a conversa que incomoda, mas é necessária. Talvez você consiga comprar melhor de um fornecedor chinês, talvez descubra que pode ganhar mercado com uma assistência que resolve o problema no mesmo dia, talvez tenha de admitir que uma linha inteira só vende quando você abre mão da margem. (Este é um grande problema. ) Qual dessas decisões você está disposto a tomar? A omissão nos dias de hoje custa muito caro, em um mundo cada vez mais caro.
E, por favor, antes de colocar IA no orçamento, me diga onde sua empresa perde dinheiro (sem precisar de uma análise de três meses). É no retrabalho? Na compra errada? Na máquina parada da fábrica? Na proposta que demora tanto para sair que o cliente já fechou com outro? Escolha um problema, meça quanto ele custa e dê a alguém a responsabilidade de resolvê-lo. Se a IA encurtar o prazo de uma proposta de dois dias para duas horas, descubra quantos negócios a mais você ganhou (monetize as suas ações e veja quanto dinheiro está na mesa e sendo perdido por você).
O desafio é entender o mundo para saber o que fazer antes de o problema chegar (e ele chega! ). Se o dólar subir e o custo de reposição estourar a margem, qual preço você vai rever primeiro? Se o estoque passar do limite que o caixa suporta, qual compra você vai suspender? Se um concorrente reduzir o preço, em quais clientes vale defender a venda e em quais você precisa aceitar perder o pedido?
Decida isso enquanto ainda tem tempo para escolher. Com o caixa apertado, até uma decisão ruim começa a parecer razoável.
Na próxima reunião, coloque na mesa o seu produto mais vendido, o preço da melhor alternativa que o cliente tem e quanto dinheiro sobra da venda depois de financiar estoque e prazo. Chame quem vende, quem compra, quem opera e quem cuida do caixa (faça rota com o seu comercial, nada melhor do que verificar “in loco” os números do relatório); depois, faça a pergunta que costuma incomodar:
Se esse produto chegasse hoje à sua mesa como um novo investimento, você colocaria dinheiro nele nas mesmas condições?
Se a resposta for “não”, por que você continua colocando dinheiro nele todo mês?
Novamente, perguntas difíceis são o seu maior ativo. Saiba perguntar… corretamente!
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